¿Cómo aplico la dirección estratégica en mi organización?

Por adelantado diremos que este post no pretende ser la panacea para llevar a cabo una fundamentada planificación basada en la dirección estratégica. Se trata, simplemente, de las ideas que han de estructurar el plan estratégico.

Recordemos que este post se remonta al análisis de un estudio sobre empresas de inserción en el que se ponía de manifiesto la baja profesionalización en la gerencia sobre temas de management. Además, podemos externalizar este suceso a la casi totalidad de empresas de Economía Social, ONGs y empresas sociales que vienen motivadas por la preocupación de sus fundadores y su formación específica, pero que carecen de habilidades de empresa.

Si hablamos con cualquier directivo de empresa te expondrá su falta de tiempo, de formación y de prioridad para comenzar a usar herramientas tan variopintas como la matriz DAFO, el VRIO o el análisis PESTEL.

1. Lo más importante es que el equipo directivo sea consciente de la importancia de estas herramientas para la elaboración del plan estratégico porque una vez que se le dé prioridad se podrán destinar recursos (y no nos referimos precisamente a económicos) para su consecución.

2. A continuación se ha de reflexionar el tiempo que va a prolongarse la elaboración del plan estratégico. 

3. Determinar qué persona o personas desarrollarán esta labor. Se puede pensar que el gerente es la persona que mejor conoce los recovecos de la organización y por ello considerar que es la persona más adecuada. Sin embargo, si el gerente no dispone del tiempo o de los conocimientos para la elaboración de estas herramientas (pensemos que es logopeda) es más acertado delegar la labor a otro empleado o incluso a algún voluntario.

4. Una vez fijado este punto de partida, lo óptimo es elaborar unas plantillas que permitan incorporar nuevas referencias en la herramienta, así como eliminar las antiguas. De esta forma, para posteriores ocasiones se agiliza el trabajo y la comparativa respecto al ejercicio anterior.

5. A continuación, se han de marcar sesiones con los stakeholders para enriquecer el material que se utilizará en las herramientas. Es importante recurrir al uso de TICs para llegar a aquellos stakeholders que de normal no están presentes (por ejemplo, donantes) y aprovechar este contacto para obtener sugerencias e ideas que sean el punto de partida de procesos innovadores.

6. Una vez que se dispone de toda esta base de datos es el momento de llevarla a las herramientas, priorizando la calidad sobre la cantidad y vinculando todas las herramientas entre si. Por ello, es más acertado arrastrar pocas características que muchas.

7. A partir de estas herramientas se puede lograr un plan estratégico, desglosado en planes operativos que tengan en cuenta a la organización como un todo y no como partes independientes.

Retomando la parte de elaboración de plantillas hay que recordar que se tratará de la esencia en las futuras aplicaciones, optimizando tiempos y gestiones, sobre todo en la comparativa evolutiva que permite ver en que partes se han alcanzado los objetivos y en cuales se pone en peligro la continuidad de la organización.

Si bien todo lo visto hasta ahora es compartido por todo tipo de empresas, la idiosincrasia de las empresas con impacto social han de tener en cuenta determinadas cuestiones:

• No se puede poner en riesgo el fin social. La organización sólo se ha de comprometer a llevar a cabo los proyectos para los que disponga de recursos. Como ya vimos en el post "Premios y concursos para nuestro proyecto" los fondos que se obtengan por esta vía son para mejorar la calidad del proyecto, no para su subsistencia, de manera que los proyectos que se impulsen estén respaldadoros por los recursos imprescindibles.
• Nuestro cliente es nuestra razón de ser. Existimos para satisfacerlo, por lo tanto, si queremos enfocar bien la planificación estratégica debemos de conocer sus necesidades y preocupaciones. Al igual ocurre con nuestra base social (donantes, voluntarios…).
• Construir redes de cooperación e intercambiar opiniones sectoriales y sobre fuerzas externas permite elaborar una escala de preocupaciones (y también de oportunidades) más consistente.
• Uso de las TICs y RRSS en toda su extensión para comunicar y escuchar a la base social.
• Siempre se ha de avanzar en otra implicación social que refuerce la razón de ser de la organización atendiendo a la vinculación entre las herramientas. Por ejemplo, llevamos a cabo actividades deportivas con menores para fomentar hábitos de vida saludable, el trabajo en equipo, la comunicación… Y realizamos estas actividades en pueblos limítrofes, pues se puede avanzar en mejoras medioambientales y sociales fomentando el uso de coches compartidos, de bicicleta o de paseos en equipo.