Jornada sobre la Ley de ES

Hoy hemos estado en la Jornada sobre la nueva Ley de Economía Social que se ha celebrado en la sede del Grupo CRM de Valencia.

La Jornada contaba con la participación de grandes representantes de la Economía Social, desde José Luis Monzón a Carmen Comos. Sin embargo, las ponencias de estos profesionales han contado con escaso tiempo que no ha permitido profundizar en la Ley.

Han coincidido todos los ponentes en la importancia de la aprobación de la Ley porque supone una visibilidad y reconocimiento a la Economía Social, pero la falta de recursos financieros públicos va a afectar al desarrollo de la misma (hecho reconocido por uno de los miembros de la mesa que desarrolla su labor en un organismo público).

Con la ley en la mano Comos nos ha transmitido las nuevas áreas de trabajo de CEPES para participar en las políticas activas de empleo e incluso en nuevas medidas educativas.

El análisis jurídico ha corrido a cargo de Gema Fajardo que a través de una brillante exposición nos ha hecho reflexionar sobre  la falta de precisión del legislador en la Ley. Así por ejemplo, el artículo 2 no es exacto al hablar de conjunto de actividades económicas y empresariales, dado que lo correcto sería decir que se trata de entidades con una forma diferente de actuar. Además, la ley olvida el principio de adhesión abierta y voluntaria (que se da en todas las familias de la ES excepto en las fundaciones).

El profesor y experto en ES José Luis Monzón ha pretendido poner de relieve las cifras de la ES (os recomiendo consultar Las Grandes Cifras de la Economía Social en España, 2010, de Monzón, J. L.).

La última de las ponencias ha sido una mesa sobre la nueva Ley desde la perspectiva de la Comunidad Valenciana pero no se ha centrado bien el tema.

En todas las ponencias se ha hecho hincapié en el catálogo que se contempla en el artículo 6 que permitiría una mayor visibilidad y una ayuda para el estudio y análisis de la ES.

Plan de Gestión del Voluntariado

Mientras que el trabajo que os traía el otro día se centraba en la dirección y gestión de las entidades, el de hoy ha encontrado su esencia en el voluntariado.

El estudio está titulado como Análisis de la gestión del voluntariado en las entidades de voluntariado de la  Comunidad Valenciana. El trabajo ha sido elaborado por Ana Paola Agudelo García y ha contado con el apoyo de FUNDAR.

El valor que aportan los voluntarios a las entidades de voluntariado (EDV) marca la necesidad de gestionar al mismo de forma especial. Con la idea de conocer la forma de gestionar al mismo se inicia el estudio de Agudelo.

Este trabajo de campo extrae sus conclusiones de encuestas realizadas a EDV.

La Gestión del Voluntariado tiene una serie de fases:

-   Fase 1. Definición de perfiles. Hay que tener un perfil de voluntario para la entidad y tener definidos los puestos de voluntario.

-         Fase 2. Captación.

-    Fase 3. Incorporación. La autora manifiesta que una buena incorporación será clave para la continuidad en la entidad del voluntario.

-         Fase 4. Formación. Incluidos los requerimientos administrativos como el seguro de voluntario exigido por ley.

-         Fase 5. Participación.

-       Fase 6. Reconocimiento. Se trata de una herramienta fundamental para la motivación del voluntario. Se ha de hacer tanto de forma formal (como por ejemplo, diplomas) como informal (diariamente) cuando nos referimos a la persona, pero además, la entidad ha de conocer su coste y su aportación al objetivo de la misma.

-         Fase 7. Salida. La gestión del abandono determinará la relación futura con el voluntario.

Analizando los datos obtenidos en las encuestas realizados se extrae que el Plan de Gestión del Voluntariado tiene un escaso seguimiento y cuenta con partidas presupuestarias muy bajas. Además, las entidades reconocen que no saben el valor de su voluntariado.

Los resultados del estudio ponen de manifiesto que:

-         Falta formación al voluntario.

-         No se valora económicamente las funciones del voluntario.

-         Y no se destinan partidas presupuestarias para el área de voluntariado.

La autora destaca que un Plan de Gestión del Voluntariado mejoraría la imagen hacia el exterior de la entidad y puede ser de ayuda a la hora de buscar subvenciones.

La dirección estratégica en las Empresas de Inserción

A pesar de no tener mucho tiempo últimamente (ni para actualizar todo lo que tengo previsto) el otro día estuve en la lectura de mis compañeros de sus Trabajos de Fin de Master en Economía Social de la Universitat de València que imparte el IUDESCOOP.

El primero que os traigo es de Esther Villajos Girona.

El trabajo esta titulado como “La direcció de les Empreses d’Inserció Sociolaboral al País Valencià. Una aproximació empírica” (La dirección de las Empresas de Inserción Sociolaboral en el País Valenciano. Una aproximación empírica). El objetivo de Villajos es conocer la manera en que los directivos de estas empresas las dirigen con especial atención a las herramientas de management.

Una de las particularidades del estudio es la diferencia que hace la autora entre Empresas de Inserción Calificadas y no calificadas.

En el estudio empírico sobre el análisis a gerentes se observa como en las no calificadas hay más gerentes con estudios económicos que en las calificadas.

En el ámbito de la planificación y gestión la planificación estratégica no acaba de implantarse en las calificadas, cosa que si ocurre en las no calificadas. La planificación operativa si tiene mayor seguimiento.

El análisis de la entidad a través de DAFO tiene buena acogida en las EI de la Comunidad Valenciana, con una visión de análisis estratégico. Se realizan de forma interna (solamente una ha externalizado este análisis).

Sus estrategias de crecimiento se han orientado a la diversificación primordialmente.

Los planes de marketing y los planes de comunicación tampoco se están elaborando, sin embargo, el análisis de las 4Ps si.

En el apartado financiero, el estudio empírico que ha desarrollado Villajos muestra cómo las EI de la Comunidad Valenciana se sostienen a través de recursos propios, con sólo un 7% de financiación pública.

Tal como recogió la autora en su lectura y defensa del trabajo hay siete conclusiones básicas:

-         Las EI tienen una doble vertiente: económica y social.

-      La mayoría son Sociedades Limitadas, por lo tanto, hay poca representatividad de la Economía Social.

-         Hay una necesidad de un Registro Estatal Real.

-         Las EI valencianas realizan un escaso accountability.

-         El uso de las herramientas de la Dirección Estratégica es bajo.

-         La participación en este tipo de organizaciones es horizontal.

-         Hay grandes diferencias ente EI calificadas y no calificadas.

Esta entrada recoge sólo una pequeña parte de todo el estudio, el cual aporta muchísima más información sobre los puntos débiles y fuertes de las EI en la Comunidad Valenciana desde un punto de vista de Dirección Estratégica.

Presencia en redes sociales

Esta mañana leía un twitter de @solucionesong sobre su experiencia en redes sociales. Comentaban que hace un mes abandonaron su perfil de Facebook y explican que la decisión radicó en el target al que se dirigen.

Basándonos en este tweet y poniéndolo como ejemplo hoy reflexionaremos sobre la presencia en redes sociales de las entidades de Economía Social.

Lo más importante es saber dónde se quiere estar y cómo porque si se decide crear un perfil en una red social y luego no se actualiza la imagen que se da repercute en la entidad (ya hablemos de cooperativa o de ONG).

Esta decisión ha de estar vinculada a toda la entidad, tanto a nivel trabajadores (ya sea como lectores/amigos/seguidores/etc.) como a nivel de entidad (por ejemplo, con vínculos en su página web).

Y como tercer elemento de la presencia en redes sociales hay que tener en cuenta, una vez más (al tratarse de marketing), que nos dirigimos a un mercado objetivo y, por lo tanto, nuestras estrategias se adaptaran al mismo.

Hace unos meses realicé un estudio para una fundación así que aprovecho datos de aquel momento para ilustraros.

Las grandes ONG están presentes en todas las redes sociales importantes (Facebook, Tuenti, LinkedIn, etc). Además de haber creado canales RSS y canal en YouTube propios.

Las principales estrategias son la captación de fondos y de voluntarios cuando nos referimos a redes sociales de contactos. Sin embargo, si hablamos de Twitter se pretende más informar y crear una masa de conciencia crítica. En esta línea han recurrido a perfiles en redes de contactos profesionales (como LinkedIn o Xing) para formar espacios de debate.

Por todo ello, la decisión de formar parte de una red social es una decisión que se ha de reflexionar mucho para repercutir positivamente en la entidad, con indiferencia de si estamos delante de una sociedad laboral o una asociación.